Diversifi zierung, Konzentration auf das Kerngeschäft und Bedeutung der Unterstützungstätigkeiten in den Konzernen (1993-2000). Ist es besser, bei dem, was man am besten kann, noch besser zu werden oder im Gegenteil nicht "alles auf eine Karte zu setzen“? Machen oder machen lassen: Ist es besser, die gesamte Produktionskette zu beherrschen oder sich auf einige Schlüsseltätigkeiten zu konzentrieren und die am wenigsten strategischen Glieder Unterauftragnehmern zu übertragen? Diese Entscheidungen bestimmen die Zusammensetzung des Tätigkeitsspektrums eines Konzerns und kennzeichnen seine Weiterentwicklung: Diversifi zierung oder Konzentration auf das Kerngeschäft. Die von einem Konzern gewählte Strategie kann zeitlich und je nach Akteuren variieren. Insbesondere geben die Unternehmer oder Aktionäre auf diese Fragen nicht zwangsläufi g ein und dieselbe Antwort ab. Die zunehmende Bedeutung der Finanzmärkte würde die Konzerne veranlassen, sich auf ihr Kerngeschäft zu konzentrieren. Ist dies auch die Strategie, die die Konzerne in Frankreich in jüngster Zeit verfolgten? Zur Messung dieses Phänomens lassen sich statistische Indikatoren nur schwer erstellen, da die Nomenklaturen der Tätigkeiten Begriffe wie etwa "Kerngeschäft“, die den Logiken der Neuausrichtung zugrunde liegen, nur schwer erfassen. In diesem Artikel soll anhand zweier Verbesserungen der Messintrumente eine Lösung für den Umstand vorgeschlagen werden, dass sich Nomenklaturen und Konzepte nicht miteinander decken. Zunächst durch Isolierung der Unterstützu ngstätigkeiten (oder funktionalen Tätigkeiten), deren Entwicklung keine wirkliche Diversifi zierung darstellt. Danach durch Berücksichtigung der mehr oder weni-
Diversification, Refocusing and the Level of Support Activities within Groups (1993-2000). Is it better to improve still further at something you do best or instead choose "not to put all your eggs in the same basket?” Do or delegate: is it better to control the whole of the chain of production or to concentrate on a number of key activities and subcontract the least strategic links in the chain? These choices determine the make-up of a group’s business portfolio and characterise its development mode: diversifi cation or refocusing. The strategy which groups choose can vary over time and depending on the actors involved. The response to these questions may, in particular, not necessarily be the same from the points of view of directors and shareholders. The increased role of the fi nancial markets appears to be encouraging groups to focus on their core businesses. Is this the strategy which has been adopted in France in recent times? It is diffi cult to construct statistical indicators to measure this phenomenon because activity categorisations do not effectively pick up the notions, such as •core business”, which govern refocusing decisions. This article aims to overcome this observation of the poor correspondence between categorisations and concepts by suggesting two improvements to be made to the measurement tools. Firstly, by isolating support activities "or functional activities "whose development has not genuinely been diversifi ed. Next, by taking into account the level of coherence between the group’s different activities: the diversity of the group is reduced when its activities are frequently combined in a similar way in other groups. The analysis focuses on nearly 1500 groups with over 500 employees. It seems at this stage that, with the exception of functional activities, groups are not particularly diversifi ed in France and that average diversity changed little between 1993 and 2000: some groups diversifi ed, while others refocused. Support activities, which were already very well represented in 1993, increased in percentage terms during the period, especially if the group diversifi ed and/ or internationalised.
Vaut-il mieux devenir encore meilleur sur ce qu'on sait le mieux faire ou au contraire « ne pas mettre tous ses oeufs dans le même panier » ? Faire ou faire faire : vaut-il mieux maîtriser l'ensemble de la chaîne de production ou se concentrer sur quelques activités-clés et sous-traiter les maillons les moins stratégiques ? Ces choix déterminent la composition du portefeuille d'activités d'un groupe et caractérisent son mode de développement : diversification ou recentrage. Le rôle accru des marchés financiers pousserait au recentrage des groupes sur leur coeur de métier. Est-ce bien la stratégie effectivement adoptée par les groupes en France sur la période récente ? Il est difficile de construire des indicateurs statistiques pour mesurer ce phénomène car les nomenclatures d'activité captent mal les notions, telle le « coeur de métier », qui président aux logiques de recentrage. Cet article vise à surmonter ce constat d'inadéquation entre nomenclatures et concepts en proposant deux améliorations des outils de mesure. D'abord, en isolant les activités de support - ou activités fonctionnelles - dont le développement ne relève pas d'une véritable diversification. Ensuite, en tenant compte de la plus ou moins grande cohérence entre les différentes activités du groupe : la diversité du groupe sera réduite lorsque ses activités se retrouvent souvent associées de la même façon dans d'autres groupes. L'analyse porte sur près de 1500 groupes, de plus de 500 salariés. Il apparaît à cette aune que, hors activités fonctionnelles, les groupes sont relativement peu diversifiés sur le territoire français et que la diversité moyenne évolue peu entre 1993 et 2000 : certains groupes se diversifient, alors que d'autres se recentrent. Les activités de support, déjà très présentes en 1993, voient leur poids augmenter au cours de la période, et ce d'autant plus que le groupe se diversifie et/ou s'internationalise.
¿ Qué vale más, mejorar en lo que se sabe hacer mejor o por el contrario "no poner todos los huevos en la misma cesta”? Hacer o hacer hacer: ¿ Qué vale más, controlar el conjunto de la cadena de producción o concentrarse en algunas actividades clave y subcontratar los eslabones menos estratégicos? Estas opciones determinan la composición de la cartera de actividades de un grupo y caracterizan su modo de desarrollo: diversifi cación o recentrado. La estrategia elegida por el grupo puede variar en el tiempo y según los protagonistas. La respuesta a estas preguntas podría en particular no ser forzosamente la misma desde el punto de vista de los dirigentes o del de los accionistas. El papel cada vez más importante de los mercados fi nancieros forzaría el recentrado de los grupos en su actividad principal. ¿ Es ésta la estrategia efectivamente adoptada por los grupos en Francia en el período reciente? Es difícil construir indicadores estadísticos para medir este fenómeno ya que las nomenclaturas de actividad captan mal las nociones, tales como la "actividad principal”, que presiden a las lógicas de recentrado. Este artículo tiene por objeto superar esta constatación de inadecuación entre nomenclaturas y conceptos proponiendo dos mejoras de las herramientas de medición. En primer lugar, aislando las actividades de soporte -o actividades funcionales -cuyo desarrollo no corresponde a una verdadera diversifi cación. Luego, teniendo en cuenta la mayor o menor coherencia entre las distintas actividades del grupo: la diversidad del grupo será reducida cuando sus actividades se encuentren a menudo asociadas de la misma forma en otros grupos. El análisis se refi ere a cerca de 1500 grupos, de más de 500 asalariados. Todo indica en esta comparación que, fuera de las actividades funcionales, los grupos están relativamente poco diversifi cados en el territorio francés y que la diversidad media evoluciona poco entre 1993 y 2000: algunos grupos se diversifi can, mientras que otros se recentran. Las actividades de soporte, ya muy presentes en 1993, ven aumentar su peso en el transcurso del período, sobre todo teniendo en cuenta que el grupo se diversifi ca y/ o se internacionaliza. Diversifi cación, recentrado y peso de las actividades de soporte en los grupos (1993-2000)
