Dimension Economique

Résumé Fr

La stratégie se réduit-elle à la seule dimension économique ? Certains le pensent, comme Williamson. L’analyse de la stratégie met alors l’accent sur le passé, les structures, et surtout sur une recherche des causes. Elle étudie la performance des stratégies passées et cherche à en identifier les déterminants. Elle s’attache à mettre en évidence des facteurs structurants. Une autre approche se centre au contraire sur la stratégie et la performance telles qu’elles se construisent et se déploient. Elle s’intéresse aux intentions et aux anticipations, c’est-à-dire à la créativité de l’agir stratégique, l’expression « créativité de l’agir » étant empruntée à Joas. La stratégie relève donc de deux manières de voir : l’une prend la stratégie comme un phénomène à expliquer par des facteurs causaux (ceux de la réussite ou de l’échec) qui expliquent sa dynamique passée ; l’autre la prend sous son angle normatif et anticipatif (comment les stratégies s’élaborent pour viser à la performance ; comment les stratégies cherchent à anticiper une performance future). Les deux manières de voir sont essentielles au projet de compréhension de la stratégie. Mais les approches, les méthodes, les concepts, les épistémologies mêmes, sont différentes dans l’un ou l’autre cas. La place de la dimension économique dans les stratégies diffère sans doute profondément selon que l’on se place dans l’une ou l’autre des deux manières de voir. Pour autant, les deux sont essentielles et complémentaires.Dans un premier temps, ce chapitre étudie donc la stratégie en rétrospection, en montrant comment la dimension économique a été analysée au niveau des institutions (économie institutionnelle), des marchés (paradigme S/C/P et Porter) et des firmes (ressources et capacités), conçus comme autant de facteurs structurants des stratégies. Dans un second temps, il montre que la manière de voir la stratégie comme anticipation introduit des éléments analytiques différents (l’entremêlement des discours et des actions, la stratégie comme art combinatoire et la contingence ou l’imprévu) qui permettent de penser la créativité de l’agir stratégique, au niveau des firmes (retour sur la notion de capacité), des marchés (stratégies de création, de stabilisation, de déstabilisation) et des institutions (interactions stratégiques des firmes et des parties-prenantes).