The sociology of translation as revealing the brakes and facilitators of change management in public hospitals: The case of a loyalty project psychiatric nurse staff La sociologie de la traduction comme révélateur des freins et des facilitateurs de la conduite du changement à l'hôpital public : le cas du projet de fidélisation du personnel infirmer de psychiatrie En Fr

Résumé En Fr

We initialised this piece of research in order to explore methods that could humanise the implementation of NPM principles and make changes in hospital environments socially more acceptable. When one considers the number of reforms that public hospitals have had to face (pricing, new governing schemes, provisional management of professions and skills…), one could presume that they are used to change - but it is not the case at all. In such a context and with such pluralistic organisations as public hospitals, it is much more realistic to accept that introducing change is more than a challenge. Compatible with a polyphonic management, favourable to change when people with different values and opposing interests have to cooperate around one same issue, Actor Network sociology became an obvious assessment matrix for a change process that we have been observing on the one hand, and conducting on the other hand, via two projects that aim to retain staff: professionalising integration programmes and undertaking and promoting a 'well-being at work' scheme.Lead in a transformative approach, our research and intervention is based on two similar casestudies undertaken in public hospitals that have to face chronic shortages in nursing staff in psychiatric wards. Our ethnographic connection with the field was possible thanks to a CIFRE. It enabled us to obtain all kinds of rich and diversified data (documents, questionnaires, individual and group interviews, observation). We thereby brought our contribution to identifying what determines the initial intentions of psychiatric nursing staff in France, thanks to the organisation of multi-disciplinary workshops. During the second part of the implementation of our projects, thought-out in total collaboration with the actors on the field, we determined the actual obstacles to change as well as change-facilitators. Main obstacles include work rhythms and timescales that are incompatible between the various actors, absence of debate, falsely participatory attitudes during meetings, the multiplication of contingent projects, insufficient management and strategic coordination skills at a corporate level and, finally, insufficiently legitimate HR projects, enforced by work that goes totally un-noticed. However, we have come to the conclusion that implementing a project in a hospital environment is made easier by a series of facilitating conditions: the actor network expert's neutrality, goodwill and methodological skills, the co-development of a diagnosis as well as theimplementation of the project on a pilot-site in order to favour its deployment, the fine definition of the role that each person is expected to play in such an unusual multidisciplinary collaboration, optimal communication along the whole project, including concerning small changes being made, and finally, good integration and comprehension of an innovative culture based on good-practice sharing.

Notre recherche répond à une volonté d’explorer une méthode d’humanisation de l’implantation des principes du NPM pour rendre le changement à l’hôpital socialement plus acceptable. On pourrait penser au vu de la multitude des réformes (la tarification, la mise en place des nouvelles gouvernances, la gestion prévisionnelle des métiers et des compétences…) que doit intégrer l’hôpital public, que ce dernier est coutumier du changement mais il n’en est rien. En tant qu’organisation pluraliste, il parait plus réaliste de considérer que conduire le changement dans un tel contexte relève du défi. Compatible avec un management polyphonique propice aux changements lorsque des individus aux valeurs et aux intérêts divergents doivent coopérer autour d’une problématique, la sociologie de la traduction s’est donc imposée comme grille d’analyse d’un processus de changement que nous observons, d’une part, et que nous conduisons, d’autre part à travers deux projets visant la fidélisation du personnel : la professionnalisation des parcours d’intégration et la mise en place d’un projet de promotion de bien-être au travail.Dans une posture transformative, notre recherche-intervention repose sur deux études de cas similaires dans des hôpitaux publics faisant face à une pénurie chronique d’infirmiers dans les services de psychiatrie. Le rapport ethnographique au terrain a été favorisé par une CIFRE et nous a permis un recueil de données riches et variées (documents, questionnaires, entretiens individuels et collectifs, observation). Nous avons ainsi contribué à l’identification des déterminants de l’intention de départ des infirmiers de psychiatrie en France grâce à la mise en place de groupes de travail multidisciplinaires. Puis dans une seconde période de mise en oeuvre des projets co-construits avec les acteurs de terrain, nous avons identifié les freins et les facilitateurs du changement. Les freins principaux sont des rythmes et des temporalités de travail incompatibles entre les divers acteurs, une absence de controverse, des attitudes faussement participatives en réunion, la multiplication de projets contingents, un défaut de compétence managériale et de coordination stratégique au niveau institutionnel et enfin un manque de légitimité des projets RH favorisé par une invisibilité du travail réalisé. En revanche, nous retenons que la conduite de projet visant un changement à l’hôpital sera facilitée par la neutralité, la bienveillance et les compétences méthodologiques du traducteur, la co-construction d’un diagnostic et l’implantation du projet sur un site pilote pour favoriser son déploiement, une définition fine des rôles attendus des différents acteurs dans le cadre d’une collaboration pluridisciplinaire inhabituelle, une communication tout au long du projet, y compris pour des micro-changements et enfin l’intégration d’une culture de l’innovation reposant sur le partage de bonnes pratiques.