Une direction des systèmes d’information en « transformation agile » : Le pouvoir des informaticiens et ses limites

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Les principes et méthodes agiles ont connu un grand succès qui a conduit des directions d’entreprises, à partir des années 2010, à vouloir les intégrer dans des programmes de transformation des modes de fonctionnement internes. On parle parfois de transformation agile. La nouvelle mode managériale a pour particularité de tenter d’intégrer dans une régulation de contrôle ce qui se présente d’abord comme une régulation professionnelle profondément inscrite dans le métier de développeur. Les cadres de gestion de projet, en matière de développement de logiciels, sont le cœur du débat ouvert par le manifeste agile mais ce sont des cadres partagés avec d’autres acteurs de ces projets, comme les directions financières. L’article étudie le cas d’une direction des systèmes d’information qui réussit d’autant mieux son appropriation des méthodes agiles qu’elle s’y est engagée en toute autonomie. Plus encore, l’activité même conduit les individus à pratiquer une veille constante, à explorer et à se constituer par eux-mêmes une doctrine, des méthodes et des outils de gestion de projet légitimes. Les limites sont moins le maintien de logiques hiérarchiques que la contradiction avec une gouvernance des projets en termes de contrôle de gestion qui demeure profondément classique et témoigne de la difficulté durable des informaticiens à transformer les normes organisationnelles de gestion des projets.

Agile principles and methods have been so successful that, from the 2010s onwards, company managements have wanted to integrate them into programmes to transform internal operating methods. This is sometimes referred to as agile transformation. The particularity of this new managerial trend is that it attempts to integrate into a control system what is primarily a professional regulation system deeply rooted in developers’ profession. Project management frameworks in software development are at the heart of the debate initiated by the agile manifesto, but they are frameworks shared with other players in these projects, such as finance departments. This article examines the case of an information systems department that has been particularly successful in adopting agile methods insofar as it has committed itself to them completely autonomously. Moreover, the activity itself leads the individuals involved to constantly monitor, explore and create their own doctrine, methods and legitimate project management tools. The limits are not so much the maintenance of hierarchical logics as the contradiction with project governance in terms of management control, which remains profoundly traditional and attests to the enduring difficulty computer scientists have in changing the organizational norms of project management.