Quatre réactions organisationnelles idéal-typiques aux réformes du nouveau management public et quelques conséquences

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Avec la double priorité qu’il accorde au service et à la responsabilité, le nouveau management public (NMP) accentue la tension inhérente entre la logique du service et celle de la responsabilité dans l’administration publique locale. La présente communication analyse, du point de vue de la théorie de l’organisation, les réactions organisationnelles possibles aux tensions provoquées par l’introduction du NMP. Nous identifions quatre réactions organisationnelles idéal-typiques possibles au NMP. D’abord, le couplage souple entre les fonctions et les individus. Deuxièmement, la paralysie, par laquelle le conflit non résolu entraîne une dégradation générale des services. Troisièmement, le découplage ritualiste, dans le sens d’un découplage entre les pratiques épousées et celles mises en œuvre. Quatrièmement, l’adaptation organique, par laquelle la tension est traitée de façon constructive grâce à une différentiation structurelle et culturelle interne. Nous examinons les causes et les conséquences éventuelles de chacune de ces réactions à la gestion.

Four ideal-type organizational responses to New Public Management reforms and some consequencesWith its dual focus on service and accountability, New Public Management (NPM) accentuates the inherent tension between the logics of service and accountability respectively in local public administration. The present article explores, from an organization theory perspective, possible organizational responses to tensions created by the introduction of NPM. The article identifies four possible ideal-type organizational responses to NPM. First, paralysis, whereby unresolved conflict leads to a stand-off situation between management and staff. Second, ritualistic decoupling, in the sense of decoupling between espoused and enacted practices. Third, loose coupling between functions and individuals. Fourth, organic adaptation, whereby the tension is handled constructively through internal structural and cultural differentiation. Possible causes and consequences of each of these responses for management are discussed.