Transmission et reprise des entreprises culturelles : quels enjeux de politique publique ?

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Comment les entreprises culturelles survivent-elles au départ de leur créateur ou de leur dirigeant ? Dans les secteurs culturels comme dans l’ensemble des secteurs économiques, la question de la transmission se pose le plus souvent au moment de la cessation d’activité du dirigeant. Rarement anticipée, peu préparée et souvent mal vécue, la transmission est pourtant essentielle à la préservation des emplois, des compétences et de la diversité du tissu entrepreneurial. Les repreneurs doivent faire face à des problèmes d’accès au financement et expriment un besoin d’accompagnement et de sensibilisation.Selon le type d’activité, les différents secteurs culturels présentent toutefois des caractéristiques différentes face à la question de la transmission/reprise. Pour les activités proches de la création et de la production (galeries d’art ou production cinématographique par exemple), la reprise est assez rare et ce mode de création d’entreprise serait même à l’opposé de l’esprit de l’entrepreneur culturel qui se lance pour affirmer une vision artistique. Dans ces activités, les entreprises se structurent autour de la constitution d’un catalogue, cédé lors de la cessation d’activité.Dans les activités proches de la diffusion et du commerce (librairies et théâtres privés par exemple), la crise économique de 2008 marque une rupture. En 2006, 60 % des créations se faisaient par reprise, contre 32 % en 2010. Deux principaux dispositifs d’aide spécifiques à la transmission/reprise existent depuis plus de vingt ans, signe que l’enjeu n’est pas nouveau pour ces secteurs – l’ adelc pour les librairies et l’ astp pour les théâtres privés, répondent à un double objectif : maintenir la diversité en évitant une trop forte concentration d’une part, et permettre à des repreneurs, professionnels du secteur, de reprendre ces entreprises.Dans les activités culturelles qui se situent entre création et commerce (architecture et production audiovisuelle par exemple), la faiblesse ou les difficultés de transmission/reprise illustrent un manque de structuration des entreprises du secteur. Depuis vingt ans, une partie des agences d’architecture se sont transformées pour se développer, exporter leur savoir-faire et mieux protéger juridiquement et socialement leurs équipes, une mutation vers le modèle de l’entreprise qui facilite aujourd’hui la vente et la transmission des agences. Mais l’accès des jeunes ne disposant pas de fonds propres à la reprise d’entreprise reste une difficulté. À l’instar du secteur de l’architecture il y a vingt ans, celui de la production audiovisuelle semble souffrir d’une trop grande atomisation des sociétés, qui freine leur capacité de développement et de conquête de marchés à l’international, et décourage la reprise de l’entreprise en cas de cessation d’activité.

How do cultural businesses survive when their original creator or manager leaves ? Just as in other economic sectors, in the cultural sectors the issue of transferral is usually only dealt with at the point where the manager quits their role. Transfers are rarely anticipated, ill prepared-for and often poorly handled, yet they are essential to the preservation of employment and the survival of the fabric of the business. Buyers must deal with the problems of accessing finance and express the need for support and information.Depending on business type, the various cultural sectors have a number of different features when it comes to transfers/acquisitions. For businesses based around creation and production (art galleries or cinema production for example), acquisitions are relatively rare and this way of creating a business might even be seen as contrary to the spirit of the cultural entrepreneur, who sets up a business to express their artistic vision. In these areas, businesses are structured around building a catalogue, which is sold on when the business closes.In the related areas of broadcast and commerce (bookshops and private theatres for example), the 2008 economic downturn marked a turning point at the end of the 2000s. In 2006, 60% of new businesses were the result of transfers, as opposed to 32% in 2010. Two main relevant support schemes in the transfer/acquisition area have been in existence for over twenty years, a sign that this is not a new issue for the sectors – ADELC, for bookshops and ASTP for private theatres. These two schemes fulfil two main criteria : firstly, to support diversity by avoiding overconcentration in a particular area, and secondly, to enable buyers, particularly professionals in the sector, to acquire such businesses.In cultural activities between creation and commerce (architecture and audiovisual production activities for example), businesses transfers difficulties are sign of lack of structuration. Over the last twenty years, the architectural sector has started to change, with a number of businesses expanding, exporting their expertise and engaging salaried teams ; essentially, a move towards a business model which today facilitates the sale and transfer of these firms. Rather like the architecture sector twenty years ago, the audiovisual production sector seems to be suffering from a process of excessive business fragmentation, limiting companies’ production, development and export capacity, and hindering the acquisition of businesses in the event of the termination of business.