Pratiques de gestion des ressources humaines et stratégies d’innovation en France : les apports de l’enquête REPONSE 2011

Résumé Fr En Es

Cet article s’intéresse au lien entre la stratégie adoptée par l’entreprise et les pratiques de gestion des ressources humaines (GRH) mises en oeuvre, en portant plus spécifiquement son attention sur les entreprises qui ont des stratégies d’innovation. Par innovation, nous entendons, à l’instar de King et Anderson (2002 cités par Lapointe et al., 2003), une nouvelle pratique, une nouvelle procédure ou un nouveau processus introduit sur le plan local dans un milieu de travail afin d’améliorer les performances économiques et sociales des entreprises. Nous intégrons également la notion d’innovation sociale, au sens de Klein et Harrisson (2006), afin de mettre l’accent sur l’aspect fondamentalement multidimensionnel de ce concept.À la suite d’une recension de littérature rigoureuse, nous proposons un modèle de recherche articulé autour de cinq hypothèses majeures relatives au contrôle des salariés, à leur formation, leur rémunération, mais également au climat social et à la négociation sociale. Pour tester ce modèle, nous nous appuyons sur les données 2011 de l’enquête REPONSE (Relations Professionnelles et Négociation d’Entreprise) de la DARES (Direction de l’Animation de la Recherche, des Études et des Statistiques) du ministère du Travail, de l’Emploi et de la Santé, ainsi que du ministère de l’Économie, des Finances et de l’Industrie de France.À l’appui d’une étude empirique statistique (3 601 répondants « représentants de la direction »), nous montrons que les entreprises innovantes se distinguent nettement des autres en matière de GRH. Notamment, ces entreprises possèdent des systèmes de rémunération plus individualisés, elles fixent des objectifs plus généraux et effectuent moins de contrôle sur leurs salariés, favorisant donc la délégation dans le travail. Les entreprises innovantes investissent également davantage que les autres dans la formation et, enfin, elles mènent aussi plus de négociations avec les partenaires sociaux. Malgré de telles avancées, notre étude ne permet cependant pas de conclure à une quelconque relation entre stratégie et climat social.

This article deals with the relationship between corporate strategy and human resource management (HRM) practices in France. It highlights that firms having innovation strategies differ from other companies, because they have different HRM practices. We adopt King and Anderson’s definition of innovation (2002, as quoted by Lapointe et al., 2003) as meaning the introduction of a new practice, a new procedure, or a new process, at the local level, with the aim of improving the economic and social performance of the firm. We also integrate Klein and Harrisson’s notion of social innovation (2006) in order to focus on the multidimensional aspect of the concept.Based on a rigorous literature review, we put forward a research model based on five major hypotheses concerning employee control/autonomy, training, remuneration, social climate and negotiation with trade unions. To test this model, we rely on the French public database called REPONSE 2011 from the French Ministry of Employment (N= 3,601 respondents).We show that innovative companies are very different from others in terms of HRM. In particular, these companies have more individualized pay systems, more general objectives, and have less control over their employees (they give more autonomy at work). Innovative companies also develop more training and, furthermore, are used to discussing and negotiating more than other firms. Conversely, no significant link is reached between social climate and strategy.

Este artículo se interesa al vínculo entre la estrategia adoptada por la empresa y las prácticas de gestión de recursos humanos (GRH) implantadas, prestando atención más específicamente a las empresas que tienen estrategias de innovación. Inspirándonos de King y Anderson (2002 citado por Lapointe et al., 2003), entendemos por innovación, una nueva práctica, un nuevo procedimiento o un nuevo proceso introducido en el plano local en un medio de trabajo con el objetivo de mejorar el rendimiento económico y social de las empresas. Integramos también la noción de innovación social, en el sentido de Klein y Harrison (2006) para enfatizar el aspecto fundamentalmente multidimensional de este concepto.Basándonos en una recensión de literatura rigurosa, proponemos un modelo de investigación articulado en torno de cinco hipótesis principales relativas al control de salarios, a su formación, su remuneración, pero igualmente al clima social y a la negociación social. Para verificar este modelo, nos apoyamos en los datos 2011 de la encuesta REPONSE (Relaciones profesionales y negociación de empresa) de la DARES (Dirección de animación de la investigación, de estudios y de estadísticas) del ministerio del Trabajo, del Empleo y de la Salud, así como del ministerio de la Economía, de finanzas y de la Industria de Francia.Basado en un estudio empírico estadístico (3 601 participantes « representantes de la dirección »), mostramos que las empresas innovadoras se distinguen claramente de las otras en materia de GRH. En particular, estas empresas poseen sistemas de remuneración más individualizados, fijan objetivos más generosos y efectúan menos control sobre sus salarios, favorecen por ende la delegación en el trabajo. Las empresas innovadoras invierten igualmente más que las otras en la formación y, por último, llevan a cabo también más negociaciones con los actores sociales. A pesar de tales avances, nuestro estudio no permite de concluir a alguna relación entre estrategia y clima social.