The breath of Creativity within SMEs/SMI organisation : from the inner potential to the competitive intelligence

Résumé Fr En

Intelligence économique et créativité au sein de la PME/PMI : une compétence offensive à organiser. Les PME et PMI créent la majeure partie de la richesse nationale et des emplois, réalisent plus de la moitié des investissements productifs de notre pays. Si par leur taille, leur histoire, leur souplesse d’adaptation, elles sont souvent le creuset de l’innovation et sources d’informations convoitées par la concurrence, l’acteur au sein d’une organisation structurée en mode projet créatif comme l’utilisateur de ses produits, y tient une place principale dans le management de l’information et l’émergence de nouvelles idées. La place de la veille stratégique et de l’intelligence économique dans leurs processus de développement, de diversification, d’innovation et de prise de décision n’est plus à démontrer.Cependant si l’aspect défensif leur est devenu plus familier, l’aspect offensif se borne souvent à un rôle de collecte, de traitement de l’information et d’instauration de processus de veille. Le volet offensif de l’intelligence économique telle que nous l’envisageons dans notre propos a trait à la créativité en tant que support d’une intelligence compétitive et aux techniques publicitaires qui peuvent contribuer à définir, puis à intégrer un modèle offensif au sein des PME PMI. Un modèle qui ne serait pas l’apanage des seuls services de veille, mais à la portée de chaque acteur de l’entreprise afin qu’il puisse être source de diversification, d’innovation et de prise de décision.Nous nous référerons à la sociologie de l’acteur réseau ou sociologie de la traduction développée par Latour, Callon et Latour (1991 et suivantes), ainsi qu’aux propositions récentes que nous avons appelé de « reverse creativity » ou les usages nouveaux et utilisations nouvelles imaginées ou détournées de produits occupent une proposition pertinente. Nous prendrons appui sur la méthode de création de la connaissance Nonaka et Takeuchi (1997) qui soutient que le salarié est l’acteur principal de l’entreprise car il possède les connaissances, traite l’information et interagit avec son organisation pour y faire émerger de nouvelles propositions. Enfin, nous analyserons les techniques créatives publicitaires, et notamment la technique de la « disruption » que l’on doit au publicitaire Jean Marie Dru (1996 et 2003), et tenterons de démontrer qu’un modèle qui relierait le domaine de la « connaissance » à celui de la « créativité », servirait les objectifs tactiques et stratégiques de l’entreprise.

SMEs and SMIs create most of our national wealth, create most of our jobs and make more than half the productive investments in our country. Although, thanks to their size, their history and their flexibility, they are often the melting pot for innovation and sources of information coveted by competitors, in creative project mode, it is the player within a structured organisation, as the one that uses their products, that has a major role to play in information management and the emergence of new ideas. The importance of strategic monitoring and economic intelligence in their development, diversification, innovation and decision-making processes no longer needs to be demonstrated.However, although the defensive aspect has become more familiar, the offensive aspect is often restricted to gathering and processing information and introducing a monitoring process. The offensive wing of economic intelligence, as we see it in our context, takes creativity as a means of conveying competitive intelligence and advertising techniques that may contribute to the definition and subsequent integration of an offensive model within SMEs and SMIs. This model would be a model which is no longer the prerogative of monitoring services alone, but is within reach of each company player such that it becomes a source of diversification, innovation and decision making.We refer to the sociology of the network player or translation sociology developed by Latour, Callon & Latour (1991 and following), and to the recent proposals that we have called «reverse creativity» or the new uses and new imagined or misappropriated uses of products which constitute a relevant proposal. We shall build on the Nonaka and Takeuchi knowledge creation method (1997) which supports the scenario in which the employee is the main player in the company since he possesses knowledge, processes information and interacts with its structure in order to cause new proposals to emerge. Finally, we will analyse the creative advertising techniques, the «disruption technique», in particular, for which we can thank the advertiser, Jean Marie Dru (1996 & 2003), and we will attempt to demonstrate that a model which associates the fields of knowledge and creativity, shall, in fact, be furthering the tactical and strategic objectives of the company.