Motivation et implication des salariés au travail : un enjeu au cœur des stratégies

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2019

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Involvement and motivation at work Human resources Performance Integration Well-being Belgium Implication et motivation au travail Ressources humaines Performance Intégration Bien-être Belgique Firmenich Betrokkenheid en drijfveer op het werk Menselijk kapitaal Prestatie Integratie Welzijn België


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Clara Laborie, « Motivation et implication des salariés au travail : un enjeu au cœur des stratégies », DUMAS - Dépôt Universitaire de Mémoires Après Soutenance, ID : 10670/1.pkfqo2


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Résumé En Fr Nl

In 1992, Professor Maurice Thévenet defined motivation as "an irrepressible strength which drive you to work." In the world of work, as in the private lives, we take action in one way or another for a specific purpose. This goal can emanate from our own desire and thus generate an extremely powerful motivation, but it can also be forced by another person, especially at work, making it our motivation more or less strong. In this case, involvement delivered to perform a task and motivation resented to accomplish it, are going to be guided by a host of other factors: craving for recognition, wage, fear of punishment, etc. That’s why, more an employee is motivated and involved in his work, more the company will be generated some positive outcomes from all points of view. Indeed, a company has many interests to promote motivation and involvement of its employees. At first, there is a productivity, performance and growth economic stake. That is also a representation and depiction stake towards outside (providers, customers, candidates, schools, public opinion, etc.) Finally, there is an important stake of inner cohesion. Nevertheless, in spite of significance of these stakes, it is not that simple to establish some tools and process which ensure strong motivation and involvement of all employees over the long term. Priorities are often somewhere else, and these approaches require time, investment and a perpetual renewal: what are very difficult to manage. However, in a very competitive economic environment, that is a capital stake to a company that wishes sustain its activity. We will see an example in Louvain-la-Neuve (Belgium), within the company Firmenich.

En 1992, le professeur Maurice Thévenet a défini la motivation comme « une force irrépressible qui vous pousse à travailler. » Dans la sphère professionnelle, comme dans la vie privée, nous agissons de telle ou telle manière, dans un objectif précis. Ce but peut émaner de notre propre désir et donc susciter une motivation extrêmement puissante ; mais il peut aussi nous être imposé par autrui, notamment au travail, ce qui a un impact sur notre motivation et la rend plus ou moins forte. Dans ce cas, l’implication déployée pour réaliser une tâche et la motivation ressentie à l’idée de l’accomplir, vont être guidées par une multitude d’autres facteurs : envie de reconnaissance, de rémunération, peur de la sanction, etc. C’est pourquoi, plus un salarié est motivé et impliqué dans son travail, plus l’entreprise génèrera des résultats positifs à tous points de vue. Elle a en effet, de nombreux intérêts à favoriser la motivation et l’implication de ses collaborateurs. C’est d’abord un enjeu de productivité, de performance et de croissance économique. C’est également un enjeu d’image et de représentation envers l’extérieur (fournisseurs, clients, candidats, écoles, opinion publique, etc.) Enfin, c’est aussi un enjeu important de cohésion interne pour l’entreprise. Néanmoins, malgré l’importance de ces enjeux, il n’est pas si simple de mettre en place des outils et des processus qui assurent une motivation et une implication fortes de l’ensemble des salariés sur le long terme. Les priorités sont parfois ailleurs et ces démarches demandent du temps, de l’investissement et un renouvellement perpétuel. Des variables très difficiles à gérer pour la direction. Pourtant, dans un contexte économique si concurrentiel, c’est un enjeu capital pour toute entreprise souhaitant pérenniser son activité. Nous en verrons un exemple à Louvain-la-Neuve en Belgique, au sein de la filiale belge de la société multinationale Firmenich.

In 1992 definieerde professor Maurice Thévenet de motivatie als "een onweerstaanbare kracht die je naar het werk drijft”. In de professionele sfeer, zoals in het privé-leven, handelen we op een specifieke manier, voor een specifiek doel. Dit doel kan voortkomen uit ons eigen verlangen en zo een buitengewoon krachtige motivatie opwekken; maar het kan ons ook door anderen worden opgelegd, vooral op het werk, wat van invloed is op onze motivatie en het meer of minder sterk maakt. In dit geval zal de implicatie die wordt gebruikt om een taak uit te voeren en de motivatie om dit te bereiken, worden geleid door een groot aantal andere factoren: afgunst op erkenning, vergoeding, angst voor straf, etc. Dat is de reden waarom hoe meer gemotiveerd en betrokken een medewerker is, des te positiever het bedrijf zal zijn in alle opzichten. Het heeft inderdaad veel interesses om de motivatie en betrokkenheid van zijn werknemers te stimuleren. Het gaat vooral om productiviteit, prestaties en economische groei. Het is ook een kwestie van imago en representatie naar buiten toe (leveranciers, klanten, kandidaten, scholen, publieke opinie, etc.) Tenslotte is het ook een belangrijke kwestie van interne cohesie voor het bedrijf. Ondanks het belang van deze kwesties is het echter niet zo eenvoudig om hulpmiddelen en processen in te voeren die zorgen voor een sterke motivatie en betrokkenheid van alle medewerkers op de lange termijn. De prioriteiten zijn soms elders en deze benaderingen vragen tijd, investeringen en voortdurende vernieuwing. Variabelen erg moeilijk te beheren voor management. In een dergelijke competitieve economische context is het echter een cruciale kwestie voor elk bedrijf dat zijn activiteit wil voortzetten. We zullen een voorbeeld zien in Louvain-la-Neuve in België, in de Belgische dochteronderneming van de multinationale onderneming Firmenich.

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