Les entreprises et la conciliation de la vie professionnelle et de la vie familiale [Vers le modèle du «père au travail» ?]

Résumé En Fr

Companies and reconciling personal and family lives. Towards a «father at work » model ? On the basis of a survey using questionnaires and interviews conducted in insurance companies and social work offices in France and the United Kingdom, the authors analyse the implementation of policies intended to reconcile family life and careers. In both countries, policy results in increased flexibility in employees’ working hours leading to a degree of convergence in some types of flexibility such as movable or variable working hours (especially in France). Differences do remain, however, such as compressed weeks and job-sharing (in the UK) and, to a lesser extent, teleworking. The authors point out a paradox : although flexibility is increasing in France as part of formal (legislative or negotiated) policies, the flexible labour market in the UK conceals major obstacles to «deliberate » flexibility, especially with regard to organisational attitudes and norms. More specifically, with regard to the way in which men use reconciliation measures, managers – especially British managers – are net losers from such measures as the victims of social pressure to «be present » at the place of work. Similarly, managers and team leaders are a vital component in implementing (or not) their companies’ reconciliation policies. Furthermore, when the reconciliation measures proposed are too clearly marked as «reconciliation » , they do not succeed.

À partir d’une enquête par questionnaires et entretiens réalisée dans des entreprises d’assurances et des services de travail social en France et en Grande-Bretagne, les auteures analysent la mise en oeuvre des politiques de conciliation entre vie familiale et vie professionnelle. Dans les deux pays, cette politique se traduit par une flexibilité accrue du temps de travail des salariés qui donne lieu à une certaine convergence sur certains types de flexibilité tels les horaires mobiles ou variables (surtout en France) ; mais des différences persistent aussi, tels la semaine comprimée et le partage des emplois (prévalant en Angleterre) et le télétravail dans une moindre mesure. Les auteures pointent un paradoxe : alors que la flexibilité se développe en France dans le cadre de politiques formelles (législatives ou négociées), en Grande-Bretagne le discours du marché du travail flexible cache des obstacles importants à la flexibilité « choisie », surtout au niveau des attitudes et des normes organisationnelles. Concernant plus spécifiquement la manière dont les hommes utilisent les dispositifs de conciliation, les cadres – notamment les cadres britanniques – sont les perdants de ces mesures, victimes d’une pression sociale « à être présents » sur leur lieu de travail. De même, les managers ou responsables d’équipe sont un élément essentiel à la mise en oeuvre ou non des politiques de conciliation dans leurs entreprises. Par ailleurs, lorsque les mesures de conciliation proposées apparaissent comme trop marquées « conciliation », elles ne font guère recette.