Workplace Change and Continuous Bargaining: Saskatoon Chemicals Then and Now

Résumé Fr En Es

Même si l'on prêche souvent en faveur de différentes formes de partenariat patronal-syndical, elles réussissent rarement et sont l'objet d'examen minutieux lorsque c'est le cas. Ses partisans les considèrent alors, comme c'est le cas de Shell à Sarnia, comme des exemples d'espoir (Rankin 1990) alors que ses critiques les fustigent (Wells 1993). Cet examen minutieux est suscité par une combinaison potentielle d'organisation du travail à haut rendement et des changements dans les relations de négociation délaissant l'approche traditionnelle pour favoriser une négociation continue centrée sur les intérêts. Même si nous prenons ici l'expérience de Shell à Sarnia comme point de départ, nous nous concentrons sur l'expérience tout au moins aussi intéressante et controversée de partenariat dans l'industrie chimique : celle impliquant l'industrie chimique de Saskatoon et une autre section locale du Syndicat des communications, de l'énergie et du papier (SCEP). Nous analysons le développement et l'impact de ce partenariat et plus particulièrement leur expérience de négociation continue. Nous posons les questions suivantes : Ce partenariat a-t-il été bénéfique aux deux parties ?A-t-il affaibli le syndicat ou représente-t-il une voie médiane entre l'approche traditionnelle de négociation et la collaboration comme Wells le prétend en ce qui a trait à l'expérience de Shell à Sarnia ? Quels facteurs contribuent à l'émergence et à la viabilité de l'approche choisie par les deux parties dans cette expérience à Saskatoon ?Poser ces questions, c'est situer le présent cas dans le débat sur le futur du fordisme et, de façon plus spécifique, sur le rôle des syndicats et des moyens qui favorisent l'atteinte de leurs objectifs. Quelques sections locales syndicales choisissent un rôle relativement proactif — en contraste avec le rôle réactif traditionnel — mais leur implication est fort discrète (i.e., des comités à buts spécifiques), comparée au « partenariat stratégique » vécu par les parties à Sarnia et à Saskatoon (Kumar 1995). En ce qui a trait aux procédures, le modèle nord-américain de relations industrielles ne fournit aucun moyen au syndicat de forcer l'employeur à négocier pendant le cours d'une convention collective. Ainsi, ces syndicats doivent recourir seulement à des ententes informelles très vulnérables à l'action unilatérale de l'employeur. En théorie, la négociation continue d'ententes en vigueur élargit le champ des sujets sur lesquels l'employeur acceptera de négocier afin d'obtenir la collaboration des syndicats. Il y a aussi des dangers pour le syndicat. Le statut juridique des ententes en vigueur, même si on y réfère dans la convention collective, n'a pas été vérifié. L'employeur peut encore agir unilatéralement sur ces sujets débordant la convention collective. De plus, une collaboration étroite entre les parties peut faire en sorte que le syndicat perd de vue les intérêts et les droits de ses membres (évidemment, cela peut aussi se produire avec des ententes informelles).Vu nos objectifs, il est essentiel d'étudier les nuances et les significations de cette relation. À cet effet, nous avons choisi une approche ethnographique à long terme et un rôle d'observateur neutre, non participant. Depuis 1992, l'un ou l'autre des auteurs a mené des entrevues en profondeur avec des participants clefs, a assisté à la plupart des assemblées mensuelles du comité patronal-syndical et du syndicat local, surtout lorsque des votes importants y étaient pris.Soulignons quatre faits notoires de l'évolution du partenariat à Saskatoon. D'abord, il est survenu après plusieurs années de conflits amers résultant en une grève. Ensuite, les parties ont pris au moins deux ans pour bâtir leurs relations. C'est alors qu'elles se sont entendues sur un processus de négociation continue, basé sur les intérêts. Les deux parties en ont retiré des bénéfices significatifs et créditent ce succès à un très fort leadership syndical qui a défini son propre plan stratégique, à un responsable des ressources humaines aux idées innovatrices et, enfin, à un médiateur neutre embauché par l'employeur à la recommandation du syndicat. Ce n'est qu'après que cette relation se soit avérée utile aux deux parties qu'elles ont conçu conjointement un système de travail à haut rendement. Finalement, ce sont des divergences intra-syndicales pendant l'étude du système, et non l'action unilatérale de l'employeur, qui ont précipité des changements de leadership syndical et un retour à une approche plus traditionnelle de relations du travail.Notre évaluation, basée sur plusieurs tests de l'indépendance et de la vigueur syndicale, est que le syndicat a joué un rôle que l'on peut qualifier de succès monstre. Ses réalisations, tant en termes de prise conjointe de décisions que d'améliorations concrètes du bien-être de ses membres, sont réellement remarquables. De plus, le partenariat n'a pas affaibli le syndicat local. Malgré des divisions et de longs débats, les enquêtes auprès des membres et les votes sur les sujets clefs indiquent beaucoup de vitalité et l'absence de cooptation. En outre, cette expérience démontre que la négociation continue est une option viable pour traiter des intérêts des travailleurs dans un contexte d'améliorations constantes au travail. Un facteur clef ici était que l'entente était un complément à une convention collective relativement standard et non un substitut. Ces succès appellent une sérieuse réflexion, même chez les plus sceptiques envers le partenariat. Mais représentent-ils une troisième voie tel que le prétend Wells ? Pas tout à fait et pas encore. Il faut plus de discussions et d'échanges entre les syndicats sur les expériences pour créer des mécanismes internes appropriés qui permettent un équilibre entre les besoins d'imputabilité et de leadership proactif. Si de tels débats se concentrent sur la contestation du pouvoir patronal, ils stimuleront les membres comme cela fut le cas lors de ces batailles pour créer les premières formes contractuelles de démocratie industrielle (Lichtenstein 1993).

This paper reports on a remarkable partnership between Saskatoon Chemicals and a local of the Communications, Energy and Paperworkers Union. The partnership emerged after years of bitter relations and, on the basis of great union strength, progressed to involve continuous, interest-based bargaining and an extensive, jointly determined work redesign process. Both parties achieved significant benefits from the high performance partnership before the high performance work System was developed. Evidence also shows that continuous bargaining can work. Divisions within the union over its appropriate role and accountability helped to prevent co-optation, and ultimately led to a return to a more traditional labour-management relationship. The case raises important questions for unions regarding industrial democracy in a rapidly changing work context.

Este documento reporta una alianza muy especial entre Quimica Saskatoon y el sindicatos local afiliado a la central de comunicaciones. El sindicato de la energìa y los trabajadores de la industria del papel. La alianza surgiò después de varios anos de disputas fuertes y basada en la nueva fuerza del sindicato, la negociaciòn colectiva continua y basada en los intereses particulares de los trabajadores asì como en un nuevo diseno del proceso de trabajo. Ambas partes lograron beneficios importantes de la alta eficiencia de la alianza aun antes de el establecimiento de los métodos de trabajo de lata eficiencia. La evidencia también demuestra que la negociaciòn continua funciona. Divisiones dentro del sindicato en cuanto al papel de este y sus responsabilidad hacia los empleados ayudaron a mantener el sindicato limpio, y finalmente llevaron la compania hacia un modelo de trabajo mas tradicional. Este caso présenta interesantes preguntas en cuanto a la democracia industrial en un contexto de trabajo cambiante.