La gestion paradoxale ou l’art de concilier changements délibérés et changements émergents

Résumé Fr En

L’approche paradoxale attire de plus en plus l’attention en management, notamment parce qu’elle semble adaptée à la réalité turbulente et multidimensionnelle des organisations contemporaines. Le paradoxe implique la coexistence de contradictions apparentes dans des situations où les éléments opposés sont tous importants et que le choix entre ces derniers n’est pas une option (Lewis et Smith, 2023). En cohérence avec les principes de la méthodologie de la théorisation enracinée, le modèle proposé s’appuie sur le vécu de gestionnaires valorisant la prise d’initiatives de leurs employés. Le processus simultané de collecte et d’analyse de données reposait sur 21 entrevues auprès de gestionnaires issus de cinq organisations différentes, 76 heures d’observation de comités de direction et quatre groupes de discussion. Nous avons constaté que l’intention de développer la capacité d’agir (DCA) (i.e. processus qui valorise la prise d’initiatives en misant sur l’actualisation de compétences) peut rendre certaines tensions paradoxales saillantes. Plus spécifiquement, nous avons documenté quatre paires de tensions paradoxales liées au DCA : prévision/réaction, contrôle/autonomie, collectif/individuel et stabilité/changement. En tentant de comprendre comment les gestionnaires composent avec ces tensions, nous avons répertorié 16 actions managériales regroupées en quatre axes : alignement, responsabilisation, ralliement et évolution. L’analyse approfondie des quatre paires de tensions a mis en lumière que chacune d’entre elles présente un pôle délibéré et un pôle émergent. La perspective délibérée se réfère à une intention articulée avec un certain niveau de précision, des mécanismes de contrôle et un accord collectif, alors que la perspective émergente se caractérise par une absence d’intention préalable, de l’ouverture et de la réactivité. Les pôles délibérés et les pôles émergents interagissent ainsi pour créer une tension constructive rendant l’organisation moins vulnérable aux extrêmes (i.e. polarisation). Nous proposons ainsi que ces tensions paradoxales soient interdépendantes les unes des autres et qu’elles génèrent un équilibre dynamique entraînant une évolution organisationnelle.

The paradoxical approach is attracting increasing attention in management, not least because it seems suited to the turbulent, multidimensional reality of contemporary organizations. Paradox involves the coexistence of apparent contradictions in situations where opposing elements are all important, and choosing between them is not an option (Lewis and Smith, 2023). Consistent with the principles of grounded theorizing methodology, the proposed model is based on the experiences of managers who value their employees' initiative-taking. The simultaneous process of data collection and analysis was based on 21 interviews with managers from five different organizations, 76 hours of observation of management committees and four focus groups. We found that the intention to develop the ability to act (DAA) (i.e. a process that values initiative-taking by focusing on the actualization of skills) can make certain paradoxical tensions salient. More specifically, we have documented four pairs of paradoxical tensions linked to DAA: anticipation/reaction, control/autonomy, collective/individual, and stability/change. In an attempt to understand how managers cope with these tensions, we listed 16 managerial actions grouped on to four axes: alignment, empowerment, buy-in and evolution. In-depth analysis of the four pairs of tensions revealed that each has a deliberate and an emergent pole. The deliberate perspective refers to an articulated intention with a certain level of precision, control mechanisms, and collective agreement, while the emergent perspective is characterized by an absence of prior intention, openness, and responsiveness. Deliberate and emergent poles thus interact to create a constructive tension that makes the organization less vulnerable to extremes (i.e. polarization). We propose that these paradoxical tensions are interdependent, generating a dynamic equilibrium that leads to organizational evolution.