Competency management in innovative small and medium enterprises : A comparative study in two cases in the winery sector in Lebanon Le management des compétences dans les petites et moyennes entreprises innovantes : Une étude comparative de deux cas au sein du secteur vitivinicole au Liban En Fr

Résumé En Fr

The objective of this thesis is to better understand the way innovative SMEs manage the competencies of their employees, by emphasizing the links that exist between HRM practices and competency management on the one hand and competency management and innovation on the other hand. To do so, we chose the wine sector in Lebanon as the context for conducting our empirical study. Our research is relevant to enterprises in terms of the awareness of owner-managers of the need to identify the critical competencies of their staff that could help them to face competition, to be innovative in the market and to improve their performance. It is also important for staff who want to know the competencies they need to develop in order to thrive professionally. In addition, the scientific community will be interested in our research given the limited amount of research that has treated the subject of competency management in the context of innovative SMEs. Also, most of the existing research has not fully explained the types of competencies that are needed to innovate, nor how they are developed in the context of SMEs. Further, the research carried out in Lebanese SMEs - especially those which are innovative - and which relates to competency management and HRM practices are scarce or even non-existent. We also note the scarcity of studies on competency management and HRM practices in the winery sector in general and in Lebanon in particular. To carry out our research, we adopted a qualitative approach centered on a study of two SMEs recognized to be innovative in the wine sector in Lebanon: Chateaux KSARA and KEFRAYA. The 23 interviews we conducted with various actors working in the two selected enterprises were our main source of data. Our results have shown that innovation in SMEs results from the articulation of factors at the individual, organizational and network levels. In addition, the results show innovation does not necessarily depend on the existence of an R&D department in a formal sense and that a simple inter-functional interaction could replace it so that these enterprises can innovate. We were also able to identify the critical competencies that foster innovation in SMEs. Our work provides detailed insight into these critical competencies under two angles: their types and their levels. Also, we have shown that SMEs can successfully use the same formal HRM practices that are generally associated with Large Enterprises. Finally, we underlined the importance of four variables to be able to succeed in competency management within innovative SMEs, which are: loyalty to the enterprise, commitment to work, feelings of belonging to the enterprise and involvement in the enterprise. We then proposed an innovative competency management model based on a grouping of these four variables.

L’objectif de cette thèse est de mieux comprendre la manière par laquelle les PME innovantes gèrent et développent les compétences de leurs collaborateurs, en mettant l’accent sur les liens existants entre les pratiques de GRH et le management des compétences d’une part et le management des compétences et l’innovation des PME d’autre part. Pour ce faire, nous avons choisi le secteur vitivinicole au Liban comme contexte pour mener notre étude empirique. Notre recherche est pertinente pour les entreprises au regard de la sensibilisation des propriétaires-dirigeants au besoin imminent de connaître les compétences critiques de leur personnel qui les aident à faire face à la concurrence, à être innovant sur le marché et à les améliorer par la suite. Elle est également importante pour le personnel qui souhaite connaître les compétences qu’il lui faut développer pour s’épanouir sur le plan professionnel. De surcroît, notre recherche est intéressante pour la communauté scientifique au regard de la rareté des travaux qui ont traité le sujet du management des compétences dans le contexte des PME innovantes. Aussi, la plupart parmi les recherches menées n’ont pas expliqué profondément les types de compétences qui sont nécessaires pour innover, ni la manière de leur développement dans le contexte des PME. En plus, les recherches menées dans les PME libanaises - surtout celles qui sont innovantes - et qui portent sur le management des compétences et les pratiques de GRH étaient rares voire inexistantes. Enfin, nous notons la rareté des études qui portent sur le management des compétences et les pratiques de GRH dans le secteur vitivinicole en général et notamment au Liban. Pour mener à bien notre recherche, nous avons eu recours à une démarche qualitative centrée sur une étude de cas multiples, conduite au sein de deux PME reconnues être innovantes dans le secteur vitivinicole au Liban : les Châteaux KSARA et KEFRAYA. Les 23 entretiens que nous avons menés, avec des acteurs divers travaillant dans les deux entreprises sélectionnées, ont constitué notre source principale de données. Nos résultats ont démontré que les innovations des PME résultent du rassemblement des facteurs relatifs aux niveaux individuel, organisationnel et de réseau. En plus, elles ne sont pas nécessairement liées à l’existence d’un département de R&D dans un sens formel et qu’un simple croisement inter-fonctionnel pourrait le substituer pour que ces entreprises puissent innover. Nous avons pu aussi identifier les compétences critiques qui favorisent l’innovation dans les PME. Notre travail offre un éclairage détaillé de ces compétences critiques sous deux angles : leurs types et leurs niveaux. Aussi, nous avons démontré que les PME peuvent utiliser, avec succès, les mêmes pratiques de GRH formelles qui sont généralement associées aux GE. Enfin, nous avons souligné l’importance de quatre variables pour pouvoir réussir le management des compétences au sein des PME innovantes : la fidélité à l’entreprise, l’engagement au travail, le sentiment d’appartenance à l’entreprise et l’implication dans l’entreprise. Nous avons alors proposé le modèle de management innovant des compétences qui sera basé sur un regroupement de ces quatre variables