Dans quelle mesure le coaching « empathique » permet-il… de surmonter certaines impasses et dérives du coaching « réflexif » ?

Résumé En Fr

How can we overcome the limits linked to the introspective nature of coaching? The answer of the authors was to use an innovative form of coaching that gives a special role to coachees’ empathy, to their link to others, and to the collective. To do this, they relied on the advances of cognitive science by using the spatial theory of empathy (Berthoz, 2004). This theory argues that empathy is a spatial operation, one of decentering. The article reports on four coaching sessions during which they experienced empathy by decentering. These coaching sessions took place in a fast-growing special works company, as part of the integration program for newcomers. The integration of site supervisors and sales representatives, all young engineers with no experience in special works, is a considerable challenge for this rapidly growing company. The authors have selected several coaching sessions that present a range of organizational situations. This article shares the major lessons learned from these experiments, but also the limits of this type of coaching.

Comment dépasser les limites liées au caractère introspectif du coaching ? La recherche-action qui a inspiré cet article a recouru une forme innovante de coaching qui accorde une place particulière à l’empathie du coaché, à son lien à autrui et au collectif. Elle s’est notamment appuyée sur les avancés des sciences cognitives en mobilisant la théorie de la spatialisation de l’empathie de Berthoz (2004). Cette théorie avance que l’empathie est une opération spatiale, de décentrement. Les auteurs relatent quatre séances de coaching durant lesquelles ils ont expérimenté l’empathie par décentrement et qui présentent un éventail de situations professionnelles. Ces coachings ont eu lieu dans une entreprise de travaux spéciaux en pleine croissance, dans le cadre de dispositifs d’intégration des nouveaux arrivants. L’intégration de conducteurs de travaux et de commerciaux, tous jeunes ingénieurs sans expérience dans les travaux spéciaux, est un enjeu considérable pour cette entreprise en plein développement. L’article restitue les enseignements majeurs de ces expérimentations mais évoque aussi les limites de cette typologie de coaching.