Comprendre les ambiguïtés du coaching : l'apport du fonctionnalisme

Résumé En Fr

Professional coaching in the field of management is often considered, both by those who study it and by persons in the field, to be ambiguous, confused, and chaotic. These negatively perceived characteristics underlie what has been said and written for the purpose of clarifying the objectives and postures of coaches, and distinguishing coaching from other follow- up actions such as counseling, mentoring or training. In contrast with these attempts to reduce or even eliminate ambiguities from this activity, this article takes the aforementioned characteristics to be inherent to coaching. Light is shed on them by adopting Merton's functionalism and showing, through a case study, that coaching usually fills several functions -- some obvious, others latent, and still others dysfunctional. In line with this approach, coaching practices are described as a tangle of functions specific to each case. This hypothesis is applied to other managerial practices, such as the management of quality.

Le coaching professionnel est fréquemment considéré, tant par ses analystes que par certains acteurs de terrain, comme une pratique ambiguë, confuse, chaotique. Ces caractéristiques sont perçues négativement et donnent lieu à des discours et écrits qui visent à clarifier les objectifs et les postures des coachs, à distinguer le coaching d'autres pratiques d'accompagnement comme le conseil, le mentoring ou encore la formation, etc. À ces tentatives qui visent à réduire, voire à supprimer les ambiguïtés, l'article oppose une autre analyse qui considère ces caractéristiques comme inhérentes au coaching. Il tente de les éclairer en mobilisant le cadre fonctionnaliste de Merton et montre, à partir de l'étude d'un cas, que le coaching remplit généralement plusieurs fonctions : les unes manifestes, les autres latentes, les autres encore constituant des dysfonctions. Suivant cette manière de voir, les pratiques de coaching se caractérisent donc comme un enchevêtrement chaque fois spécifique de fonctions. L'article se termine en étendant cette hypothèse à d'autres pratiques de gestion, telles que le management de la qualité.