Certains dirigeants de PME semblent réticents à la transgression des frontières nationales par peur d’affronter des risques et des coûts hypothétiquement surdimensionnés, voire par manque de sensibilisation. La présente contribution souligne la pertinence d’un recours à des étudiants pour initier, voire déclencher une démarche d’internationalisation. Pour ce faire, l’approche va s’appuyer sur le processus visionnaire en PME (L.J. Filion, 1991), et plus particulièrement sur une typologie des dirigeants fondée sur l’axe environnemental et celui organisationnel (F. Revolon, 1999). Cette vision s’inscrit alors dans une démarche marquée par les ressources et les compétences (B. Wernerfelt, 1984) et dans un cadre conceptuel proposé par M. Marchesnay en 1993 et l’équipe de l’ERFI (Montpellier), à savoir celui du « quadrilobe stratégique ». Le niveau corporate de ce quadrilobe repose sur les relations existant entre la vision, la légitimité et la culture d’entreprise. Son niveau business s’appuie sur le couple métier-mission qui détermine le positionnement et l’avantage concurrentiel de l’entreprise. Le recours à un « levier » externe à la structure concerne particulièrement la notion de légitimité (T. Elfring et W. Hulsink, 2003) en termes de substitution momentanée, puis de transfert, auprès de réseaux nationaux et le coût de la transaction (minimisation des risques et des coûts) (S.D. Sarasvathy, 2001, 2004 ; N. Dew et S.D. Sarasvathy, 2002).
How a Business School can help companies to go international Some SMEs hardly consider the internationalization as a strategic option due to its real or perceived costs and risks, or simply due to lack of awareness about foreign markets and opportunities. In this work we demonstrate that one can foster the SMEs’ willingness to engage in internationalization process in partnership with Business School and their students as facilitators/catalysers. Using a unique taxonomy of SMEs owners (Marchesnay, 1993), we identify critical factors which impact their vision (L.J. Filion, 1991) and the very nature of their strategic decision making process (B. Wernerfelt, 1984; F. Revolon, 1999). Within this framework, we will discuss the notion of legitimacy (T. Elfring and W. Hulsink, 2003) of the entrepreneur and the way external leverage such as partnership with Business Schools can momentously be used as powerful tools to transfer entrepreneurial competencies to SMEs (S.D. Sarasvathy, 2001, 2004 ; N. Dew et S.D. Sarasvathy, 2002).
Algunos dirigentes de pymes se muestran reticentes a traspasar las fronteras nacionales por miedo a afrontar riesgos y costes hipotéticamente sobredimensionados, y en algunos casos por falta de sensibilización. La presente contribución destaca la pertinencia de recurrir a estudiantes para iniciar o incluso estimular una iniciativa de internacionalización. Para ello, se adoptará un enfoque basado en el proceso visionario aplicado a las pymes (L.J. Filion, 1991) y, más concretamente, en una tipología de los dirigentes establecida a partir de la dimensión externa (el entorno) y la dimensión interna (la organización) de su visión (F. Revolon, 1999). Esta perspectiva se inscribe, por tanto, en una dinámica marcada por los recursos y las competencias (B. Wernerfelt, 1984) y en un marco conceptual propuesto por Marchesnay en 1993 y por los investigadores del ERFI (Montpellier): el « cuadrifolio estratégico ». El nivel de dicho cuadrifolio relativo a la estrategia empresarial se basa en las relaciones que existen entre la visión, la legitimidad y la cultura de empresa. El nivel de la estrategia de negocio se apoya en el par sector-misión que determina el posicionamiento y la ventaja competitiva de la empresa. Recurrir a un « impulsor » exterior a la estructura concierne, en particular, la noción de legitimidad (T. Elfring y W. Hulsink, 2003) en términos de substitución momentánea, y después de transferencia, en las redes nacionales, así como el coste de la transacción (minimización de los riesgos y de los costes) (S.D. Sarasvathy, 2001, 2004 ; N. Dew y S.D. Sarasvathy, 2002).
