« La Swatchmobile représentera 30 % du marché des petits véhicules urbains d’ici 10 ans. » En 1990, Nicolas Hayek, inventeur de la montre Swatch, souhaite révolutionner l’automobile en créant un concept différent, comme il l’a fait pour les montres. Son objectif est clair : changer le rapport de l’être humain à l’automobile, rapport qui n’a guère évolué, selon lui, et instaurer un nouveau rapport à l’urbanisme, voire à la citoyenneté. En mars 1994, SMH s’allie avec Mercedes-Benz pour donner naissance à MCC (Micro Concept Car), et le projet Swatchmobile est transformé en projet Smart. Après des débuts difficiles, les ventes s’annoncent sous de meilleurs auspices. Le cas Swatchmobile-Smart est emblématique des théories nouvelles qui ont enrichi la pensée dans le domaine de la stratégie d’entreprise au cours des années 1990. Le courant de l’intention stratégique a permis de mieux comprendre comment certaines entreprises, sur la base d’une vision ambitieuse, pouvaient générer des stratégies déviantes, sources de nouvelles voies de développement à long terme. Au cœur de ces mécanismes, le concept de subversion permet de prendre la mesure de l’efficacité de ces stratégies. Cependant, si ces théories insistent sur la nécessité d’être radicalement différent, elles occultent la difficulté de la mise en œuvre de ces stratégies et le risque qu’elles comportent, dont Smart est l’exemple typique.
“The Swatchmobile will represent 30% of the market for small urban vehicles within 10 years.” In 1990, Nicolas Hayek, inventor of the Swatch watch, set out to revolutionize the automobile by creating an original concept, as he had done with watches. His goal was clear: to change the nature of the relationship between people and cars – which, in his view, had evolved very little – and to introduce a new approach to urban planning, and even to citizenship itself. In March 1994, SMH joined forces with Mercedes-Benz to create MCC (Micro Concept Car), transforming the Swatchmobile project into the Smart project. After a difficult start, sales are beginning to show more promise. The Swatchmobile-Smart case is a good example of how new ways of thinking enriched the field of business strategy during the 1990s. The notion of strategic intention has made it easier to understand how certain organizations can use an ambitious vision as the springboard for the formulation of divergent strategies – a source of new approaches to long-term growth. At the heart of these mechanisms, the concept of subversion makes it possible to assess the effectiveness of these strategies. However, although these theories insist on the necessity of being radically different, they sidestep the difficulties associated with the implementation of these strategies as well as the risks involved. The Smart project is a case in point.
Resumen“En el transcurso de los diez próximos años, la Swatchmobile constituirá el 30 % del mercado de los pequeños vehículos urbanos”. En 1990, Nicolas Hayek, el inventor de los relojes Swatch, desea revolucionar el mundo automóvil creando une prototipo diferente, tal como lo hizo con los relojes. Su objetivo es claro: transformar la relación del ser humano con el automóvil, una relación que, según él, no ha conocido gran evolución, e instaurar una nueva relación con el urbanismo y hasta con la ciudadanía. En marzo de 1994, SMH establece una alianza con Mercedes-Benz para traer al mundo al MCC (Micro Concept Car) transformando el proyecto Swatchmobile en un proyecto Smart. A pesar de ciertas dificultades iniciales, las ventas se anuncian prometedoras. El caso Swatchmobile-Smart es muy representativo de las nuevas teorías que han enriquecido el pensamiento en materia de estrategia empresarial en los años 1990. La corriente de pensamiento que se inspira en la intención estratégica ha permitido entender mejor la ambiciosa visión de ciertas empresas que las ha llevado a concebir estrategias de desviación que se han vuelto fuente de nuevas vías de desarrollo de largo plazo. Al centro mismo de estos mecanismos, el concepto de subversión permite medir la eficacia de tales estrategias. Sin embargo, si bien estas teorías hacen gran hincapié sobre la necesidad de ser radicalmente diferentes, también ocultan las dificultades de instrumentación de dichas estrategias y el riesgo que conllevan, tal como lo ilustra el ejemplo típico de Smart.
