04. Appropriation du contrôle de gestion dans les administrations de l’État : vocabulaire sans grammaire

Résumé Fr En

Les administrations d’État (AE) ont connu ces vingt dernières années des mutations considérables en termes d’instrumentation du contrôle de gestion (CDG) et de pilotage de la performance. L’ambition affichée était grande ! D’un point de vue technique, le vocabulaire du contrôle de gestion n’est plus tabou et ses outils ont été largement diffusés au sein de la sphère de l’État. Tableaux de bord, indicateurs, dialogue de gestion, contractualisation, calcul de coût… font désormais partie du vocabulaire administratif jusqu’au plus haut niveau de l’État, à l’image du baromètre des résultats de l’action publique. Mais fait-on pour autant du contrôle de gestion ? Les outils mis en place ont-ils permis les mutations structurelles et culturelles attendues pour une meilleure clarification des priorités ? Cette recherche montre une exploitation partielle du CDG dans les administrations de l’État. Malgré une routinisation du dispositif, son appropriation est symbolique. Elle a permis à l’administration d’afficher une forme de modernisation tout en conservant son mode de raisonnement et de prise de décision traditionnel. Les succès demeurent à petite échelle. Ils sont fragiles, éphémères et reposent sur la bonne volonté. Les effets pervers de cette appropriation, telles que la centralisation de la décision, la réduction des marges de manœuvre, ou la bureaucratisation accrue sont discutées dans ce travail.

Over the last twenty years, the state administration has undergone tremendous changes in terms of management control and performance management. The ambition was great! From a technical point of view, the vocabulary of management control is no longer taboo, and its tools have been widely disseminated within the central administration. Dashboards, indicators, management dialogue, cost control… are now part of the administrative jargon, right up to the highest level of the State, demonstrated with the Barometer of Public Action Results. But does this mean that management control is being truly used? Have the tools put in place allowed structural and cultural changes, expected for a better clarification of priorities? This research shows a partial use of CDG in French central administrations. Despite the routinization of the system, its appropriation seems to be rather symbolic. It has not challenged the traditional mode of reasoning and decision-making in the state administration, a necessary element for successful appropriation of the CDG. Success stories remain fragile and ephemeral, as they often rely on goodwill and require considerable human and financial investment. Under these conditions, the choices made while introducing CDG in state administration lead to perverse effects, such as centralisation of decision-making, reduction of room for manoeuvre at the deconcentrated level, or increased bureaucratisation, discussed in this work.