Justice et magistrat.es : une GRH en miettes ? Une analyse contextualiste, comparative et pluridisciplinaire

Résumé En Fr

In response to a request from the Mission Droit et Justice2, this research attempts to shed lighton the transformations in the human resources management (HRM) of judges. Led by amultidisciplinary team (law, management sciences and sociology) of French and Belgianresearchers, it aims to characterize the HRM model of justice and its main evolutions byproceeding to a systematic comparison of the French and Belgian cases, assisted by a Swedishcounterpoint. It also seeks to evaluate and reveal on this basis their possible malfunctions,deficiencies, and incoherences. Relying on a qualitative methodology that mobilizes more thana hundred semi-directive interviews (n=122) with the organizing bodies involved in HRM butespecially with the judges themselves and their heads working in French (n=13), Belgian (n=9)and Swedish (n=4) courts and first instance jurisdictions of different sizes, the report proposesa contextualist analysis (contents, contexts, processes) of HRM models by focusing on theessential actors who activate and translate them locally, those whom we refer to as ‘localmanagers’ (heads of courts). After setting the institutional and statutory scene in the French,Belgian and Swedish judiciaries, it describes the organizational configurations and HRMmodels and questions their correspondence, focusing more particularly on the French andBelgian cases. It analyzes principles, tools, and practices of five dimensions of HRM:recruitment, training, career, evaluation, and remuneration. It examines the central place holdby these ‘local managers’ court management by focusing on their environment, their roles, theirorganizing work, their working conditions and their power to act. The three questions the reportpoints out – the consistency and relevance of the HRM model, the heads of courts’empowerment and capacity to act, the professionalization of human resources management inan institution that is still heavily marked by a professional governance represented by a collegialform – warn on the risks of a crumbling of HRM... of an ‘HRM in pieces’.

Répondant à la commande de la Mission Droit et Justice1, cette recherche tente de mettre aujour les transformations de la gestion des ressources humaines (GRH) des magistrat·es.Conduite par une équipe pluridisciplinaire (droit, sciences de gestion et sociologie) dechercheur·euses français et belges, elle vise à caractériser le modèle de GRH de la justice et sesprincipales évolutions, en procédant à une comparaison systématique des cas français et belge,soutenue d’un contrepoint suédois. Elle cherche aussi à évaluer et dévoiler, sur cette base, leurséventuels dysfonctionnements, défaillances et incohérences. À partir d’une méthodologiequalitative qui mobilise plus d’une centaine d’entretiens semi-directifs (n=122) effectués avecles instances organisatrices impliquées dans la GRH, mais surtout avec les magistrat·eseux·elles-mêmes et leurs chef·fes de juridiction, de cour et de corps travaillant dans destribunaux judiciaires français (n=13), belges (n=9) et suédois (n=4) de taille différente, lerapport propose une analyse contextualiste (contenus, contextes, processus) des modèles deGRH en mettant la focale sur les acteur·rices essentiel·les qui les activent et les traduisentlocalement, ceux et celles que nous désignons comme des local managers (chef·fes dejuridiction et de corps). Après avoir « planté le décor » institutionnel et statutaire desmagistratures française, belge et suédoise, il décrit les configurations organisationnelles et lesmodèles de GRH, et questionne leur correspondance, en se concentrant plus particulièrementsur les cas français et belge. Il analyse les principes, outils et pratiques de cinq dimensions dela GRH : le recrutement, la formation, la carrière, l’évaluation et la rémunération. Il interrogela place centrale que les chef·fes de juridiction et de corps tiennent dans la gestion et lemanagement des juridictions en s’attachant à l’examen de leur environnement, de leurs rôles,de leur travail d’organisation, de leurs conditions de travail et de leur pouvoir d’agir. Les troisquestionnements sur lesquels débouche le rapport – autour de la cohérence et de la pertinencedu modèle de GRH, de la responsabilisation et du pouvoir d’agir des chef·fes de juridiction, dela professionnalisation de la gestion des ressources humaines d’une institution encore fortementmarquée par une gouvernance professionnelle représentée sous une forme collégiale – alertentsur les risques d’un émiettement de la GRH... d’une GRH en miettes.