Le couplage faible comme facteur de réussite des changements organisationnels publics : le cas de la mutualisation de services communaux

Résumé Fr En

Les changements organisationnels sont fréquents en secteur public pour des raisons d’adaptation des services proposés et de recherche d’efficacité. Ces changements font l’objet de nombreuses recherches sur les facteurs de réussite au regard de leurs échecs ou freins rencontrés (Moynihan 2006 ; Van Dooren et Thijs, 2010). Dans ce sens, l’objectif de cette recherche est d’identifier de nouveaux facteurs clefs pour réussir la mise en œuvre d’un changement organisationnel au sein d’une ou plusieurs organisations publiques, en s’intéressant particulièrement au couplage faible des sous-systèmes organisationnels pour réguler les paradoxes associés à ces changements.A partir d’un cas pratique portant sur une démarche de mutualisation de services entre une commune, un Établissement Public de Coopération Intercommunale (EPCI) et un Centre Communal d’Action Sociale (CCAS), l’article montre, en premier lieu, qu’en anticipant une obligation légale d’élaboration d’un schéma de mutualisation, le comité de pilotage peut gérer les paradoxes organisationnels associés à cette mutualisation. En second lieu, cette recherche montre que la régulation de ces paradoxes peut s’opérer à travers une stratégie de couplage faible entre les objectifs, les délais et les contraintes du changement.

There are many organizational change in public sector because of two trends : the need of structural adaptation and the search of efficiency. That’s why main studies deal about in success and failure key factors (Moynihan 2006 ; Van Dooren et Thijs, 2010). Thus, the purpose of this work is to identify new key factors for successful implementation of organizational change within public organizations, with particular emphasis on the loosely coupled systems to regulate the paradoxes associated with organizational changes.Based on a case study about shared services between a local government, an intermunicipal organization and a social public authority, this article shows, on the one hand, that by advancing the legal obligation to implement shared services, the top-managers can manage the identified organizational paradoxes. On the other hand, the process of the pooling services can be finalized thanks to a regulation of these paradoxes through a strategy of loosely coupled systems between the objectives, the deadlines and the constraints of the change.