Coopération interne et T2A dans les établissements de santé. Expérience de pôle. Le cas du Groupe Hospitalier Saint-Louis Lariboisière Fernand Widal

Résumé Fr En

Un contexte de fusion, faisant de deux entités hospitalières distinctes un seul et même groupe hospitalier, a permis un changement en profondeur des organisations et du mode de management. Cette dynamique s’est basée sur (1) des principes de management qui ont étroitement associé le directeur, le président de la communauté médicale, le doyen, les chefs de pôles et les directions fonctionnelles (2) une mise en œuvre opérationnelle comportant un dialogue de gestion régulier sous forme de conférence de pôles, une délégation de gestion portant sur les ressources humaines et une partie des équipements, un intéressement basé sur la production des compte rendus d’hospitalisation qui porte un engagement fort du groupe dans une démarche de communication vers les patients et les correspondants.Depuis la constitution du groupe hospitalier, les pôles ont été entièrement recomposés, en respectant une logique médicale. En même temps, l’offre de soin a été rationalisée afin de permettre une plus grande lisibilité et une meilleure efficience. Le recrutement des leaders médicaux, basé sur une méthode d’appels d’offre ouverts et de jurys d’audition, a été structurée y compris sur des spécialités dont la démographie n’était pas favorable (anesthésie, gériatrie).Conséquence de cette dynamique, la trajectoire financière du groupe s’est redressée pour passer – d’un déficit de 23 millions d’euros en 2007 à un léger excédent en 2012.La confiance entre les acteurs médicaux et directoriaux nous parait être une condition essentielle à la réussite d’une telle opération de fusion.

A merger context, creating a single hospital group from two separate hospital entities, allowed profound change in organization and management. This dynamic was built on (1) management principles that closely involved the director, the president of the medical community, the dean, heads of divisions and functional departments (2) an operational implementation including regular management dialogue in the form of meetings between services, a management delegation focusing on human resources and some of the equipment, profit-sharing based on the production of hospitalization reports that bears a strong commitment of the group to a communication initiative with patients and correspondents.Since the establishment of the hospital group, the services have been entirely rebuilt using medical logic. At the same time, the care offering has been streamlined for greater clarity and improved efficiency. The recruitment of medical leaders, based on a method of open recruitment and hearing panels, has been built and includes specialties including those with unfavorable demographics (anesthesia, geriatrics).As a consequence of this dynamic, the group’s financial trajectory recovered, moving from a deficit of € 23 million in 2007 to a small surplus in 2012.Trust between the medical and managerial players seems to us to be an essential condition for the success of such a merger.