Entre l’État russe et les marchés mondiaux : les transformations stratégiques de Gazprom et Rosneft (1989-2017)

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Héritage soviétique, l’interpénétration entre les grands acteurs du secteur énergétique et le pouvoir politique de la Russie n’est plus à démontrer. C’est le cas des deux principales entreprises publiques du secteur, Rosneft et Gazprom. L’objet du présent article est d’analyser la manière dont les relations entre Rosneft et Gazprom et l’État ont influencé leurs stratégies respectives. L’article met en évidence l’existence d’un triangle de négociation pour Rosneft et Gazprom, dont les dirigeants doivent négocier les contraintes parfois contradictoires issues de trois objectifs : leur autonomie de décision stratégique, la nécessité d’attirer des partenaires étrangers, l’importance de leur alignement sur la politique énergétique et diplomatique de l’État russe. Durant la première période (années 1990), Gazprom privilégie l’autonomie stratégique, Rosneft choisissant de s’aligner sur la stratégie énergétique de l’État. Dans la deuxième période (début des années 2000), la montée en puissance de l’État se traduit par une perte d’autonomie stratégique pour Gazprom, tandis que Rosneft se constitue progressivement en tant que grand acteur pétrolier, toujours aligné sur la politique énergétique de l’État. Durant la troisième période (fin des années 2000 et années 2010), l’internationalisation, devenue une priorité pour les deux entreprises, se trouve contrariée par la confusion entre les intérêts des entreprises et ceux de l’État, particulièrement pour Gazprom. Le regain de tensions internationales conduit Gazprom et Rosneft à réorienter leurs stratégies d’internationalisation, principalement en direction de l’Asie.

Rosneft and Gazprom, two prominent state-owned enterprises in the energy sector, are examples of the interaction between firms and political power that has characterized the sector since the Soviet period. This article seeks to understand the changing way in which their relations with the State have influenced their strategies. We find that managers must balance a “triangle of negotiation” among constraints that are linked to three strategic objectives that may at times contradict each other. One of the strategic objectives is to gain decision-making autonomy, a second is to attract foreign partners, and the third is to maintain coherence between company strategy and national energy policy. During the 1990s, Gazprom chose to pursue its own strategic goals while Rosneft tended to align itself with the State. In the beginning of the next decade, the State made a comeback and took control of the management of Gazprom, at the same time as it began to encourage the autonomous development of Rosneft. At the end of the 2000s and during the 2010s, internationalization became a top priority for both companies. The firms’ efforts to internationalize, however, were increasingly constrained by the impact of the growing tension between Russia and its Western partners, initially for Gazprom and subsequently for Rosneft. As a result, both companies reoriented their international strategies towards Asia.