Bonne gouvernance, professionnalisme, éthique et responsabilité

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Dans une récente publication de l’IISA intitulée The World We Could Win (Amsterdam, IOS, 2005), le professeur Werner Jann concluait avec justesse : « Le jour où quelqu’un proclamera la “fin de l’Histoire” ou même la “fin de la discussion” sous prétexte que tout a été dit et que tous les problèmes de gouvernance ont été résolus, nous aurons tous du souci à nous faire » (p. 156-157). Nous nous faisons effectivement du souci depuis plus de vingt ans, précisément pour cette raison. Les pays en développement, plus particulièrement, ont été victimes d’une pensée unidimensionnelle qu’on a fait passer dans le monde entier comme la réponse définitive à la réforme du secteur public. Le « modèle de marché » de la gouvernance cherchait à convertir les pouvoirs publics à des méthodes issues du secteur privé et à « évider » l’État. Les revendications technocratiques et les prétentions scientifiques étaient une caractéristique frappante de ce modèle. En réalité, celui-ci prétendait « développer une science de l’administration pourvue de principes universellement valides » (Heady, 2001 : 391). Les résultats de cette idée ont été très mitigés, pour ne pas dire plus, tant en théorie qu’en pratique. Comme nous le verrons dans le présent article, les partisans de cette idée évoquaient le mythe de la convergence globale pour justifier leurs revendications. Ils cherchaient dès lors à légitimer l’« isomorphisme coercitif », c’est-à-dire des solutions imposées aux pays en développement sans tenir compte du contexte institutionnel et de la capacité administrative propres à chaque cas. Renforcés par l’influence politique, les « transferts de politiques » qui en ont résulté ont sans doute contribué à interrompre la mise au point d’approches innovantes compatibles avec la culture et les besoins des pays concernés. Ils ont exacerbé les problèmes de corruption, le déclin de la confiance du public et l’affaiblissement du service public. Résumé à l’intention des praticiensLes enseignements tirés de ce qui se passe depuis deux décennies – le thème de la présente communicationmettent en évidence la nécessité de se prémunir contre les nombreuses erreurs propres aux solutions de type « one best way » [croyance dans une meilleure façon de faire unique]. Il faut considérer avec méfiance les recettes savamment présentées qui inondent le marché mais qui sont l’antithèse même d’une bonne planification et d’une gouvernance démocratique. L’« externalisation » n’est pas une alternative à la mise en place et au renforcement de la capacité publique nationale et de la mémoire institutionnelle si l’on veut parvenir à une prise de décision avertie dans la sphère publique. La gestion entrepreneuriale et l’essor de l’ exécutif impérial se sont accompagnés de graves inconvénients sur le plan de l’intégrité publique et de la qualité de l’exécution. Ils ont également aggravé l’affaiblissement visible du professionnalisme du service public. Il n’existe tout simplement pas de raccourcis dans l’institutionnalisation des valeurs du service public. Celles-ci reposent sur une culture et des structures qui priment effectivement la connaissance, la vertu et la compétence, et mettent ces qualités au service de l’intérêt public.

Good governance, professionalism, ethics and responsibilityIn a recent publication of the IIAS entitled The World We Could Win (Fraser-Moleketi, 2005), Professor Werner Jann aptly concluded: ‘The moment when somebody declares the “end of history” or indeed “end of discussion”, on the ground that all has been said and all the problems of governance have been resolved, we shall all be in deep trouble’ (pp. 156–7). We have been in some trouble for more than 20 years, precisely on this account. Developing countries, especially, have been victims of one-dimensional thinking which was sold to the world as the definitive answer to public sector reform. The ‘market model’ of governance sought to convert the government to private sector ways and ‘hollow out’ the State. A salient trait of this model was technocratic claims and scientific pretensions. The model, in effect, purported ‘to develop a science of administration with principles of universal validity’ (Heady, 2001: 391). Both in theory and in practice, the outcomes of this mind-set have been very mixed at best. As this article will show, it tried to root its claims in the myth of global convergence. It thus sought to legitimate ‘coercive isophormism’, that is to say solutions imposed on developing countries without any regard to the institutional context and administrative capacity in each particular case. Backed by political clout, the resulting ‘policy transfers’ have arguably contributed to arresting the development of innovative approaches consistent with the culture and needs of the countries concerned. They have exacerbated the problems of corruption, decline of public trust and the erosion of public service. Points for practitionersThe lessons from the experience of the past two decades — the subject of this article — bring home the need to guard against the many fallacies of ‘one best way’ solutions. We need to treat with scepticism savvily packaged recipes which flood the market-place, but are the very antithesis of sound policy planning and democratic governance. ‘Outsourcing’ is no alternative to building and reinforcing public home-grown capacity and institutional memory for informed decision-making in the public sphere. Entrepreneurial management and the rise of the imperial executive have carried a stiff price in terms of public integrity and quality of performance. They have also aggravated the observable erosion of public service professionalism. There are simply are no short cuts to the institutionalization of public service values. These rest on a culture and structures which actively prize knowledge, virtue and competence, placing them at the service of the common good.