Michel Fournet und Véronique Bedin, Technische Planung der Ausbildungsmaßnahmen zwischen. Tradition und Innovation. Die neuen Weiterbildungsmaßnahmen aus der Sicht von Führungskräften aus Klein- und Mittelunternehmen. Angesichts der weltweiten Verbreitung der Märkte und des Durchbruchs neuer Informations- und Kommunikationstechnologien wird die berufliche Weiterbildung zum strategischen Träger der betrieblichen Leistungsfähigkeit und der Betriebsprojekte. Um den Anforderungen des organisationellen Wandels und der durch diese Herausforderungen erwachsenden Flexibilität entsprechen zu können, müssen neue und vielschichtigere Formen der Weiterbildung angeboten werden. Traditionelle Weiterbildungsmaßnahmen in Form von Lehrgängen müssen durch multimediale Maßnahmen, offene Weiterbildungsmaßnahmen, begleitendes Self-learning, Maßnahmen in Zusammenarbeit mit Beratungsinstitutionen und von Berufsbildungseinrichtungen durchgeführte Maßnahmen usw. ersetzt werden. Der Rückgriff auf diese neue "Ausbildungstechnik" ist teilweise mit neuen Formen der Produktionsverwaltung verbunden, die innerbetriebliche Funktionsänderungen antizipieren und das Betriebsper- sonal zu immer größerer Wettbewerbsfähigkeit mobilisieren soil. Statt des traditionellen Modells des "Bildungsmanagements", welches auf der Verwaltung der Mittel anhand von Bedarfsanalysen basiert, zeichnet sich eine progressive Entwicklung eines Managementsmodells individueller und kollektiver Produktionssysteme der Kompetenzen ab, die auf dem Einsatz neuer, mehr oder weniger stabilisierter Bildungspratiken beruht. Der vorliegende Beitrag möchte Art und Wirksamkeit dieser neuen Bildungsformen näher bestimmen sowie die Arten ihrer Integrierung und ihre Auswirkungen innerhalb der Unternehmen anhand von Kommentaren von Führungskräften einschätzen. Die Ergebnisse einer Erhebung, die vor Ort mit 205 Verantwortlichen von Klein- und Mittelunternehmen in der Region Midi-Pyrénées durchgeführt wurde, liefern dazu einige Elemente. Wenn auch mehr als die Hälfte der befragten Unternehmensleiter traditionelle Auffassungen hinsichtlich der Weiterbildung befürworten und vertreten, so lassen sich doch drei "neue" Typen festmachen : Führungskräfte, die den Einsatz von Medien in der Weiterbildung bevorzugen, Unternehmensleiter, die selbstgesteuertes Lernen des Personals durch Erfahrungen im Arbeitskollektiv privilegieren (bildendes Unternehmen) und schließlich diejenigen, die ein Modell des Self-learning unter individueller Verantwortlichkeit empfehlen (selten genannt). Jede dieser Vorstellungen ist zufällig und verweist auf Entscheidungsmodelle, die entweder mit dem Profil des Managers oder mit strukturellen Elementen des Unternehmens oder seines Umfelds, dem Potential an Arbeitsplätzen und - kräften, zusammenhängen.
Michel Fournet and Véronique Bedin, Designing vocational training : between tradition and modernism. The new forms of continuing vocational training as viewed by the heads of medium and small-sized firms. Vocational training is an efficient strategic weapon which is boosting the projects of companies faced with expanding world markets and the advent of new communications and information technologies. In response to the requirements in terms of organization and flexibility to which these new challenges give rise, vocational training is now likely to become more complex and to evolve in new ways. Traditional training courses will predictably be superseded before long by multimedia, simulated work situation, open training and supervised self-training courses, advisory consultation and resource centre backing. The use of these innovative vocational training mechanisms is part of a new production management approach whereby changing functions in the firm can be anticipated and the staff are invited to work towards increasingly hard competitive goals. After the classical "training management" model, according to which means administration is based on needs analysis, the tendency now seems to be towards a management model which deals with systems for producing individual and collective skills, involving novel, sometimes quite versatile vocational training practices . In this paper, it is attempted to specify the nature of these challenging new forms of training and to assess how they are likely to be adopted by firms and what effects they may have, judging from a set of managerial statements on the subject. Some answers to these questions were suggested by the results of a survey in which the 205 heads of medium and small-sized firms in the Midi-Pyrénées region who were personally consulted gave their opinions. Although almost half of the managers consulted stated that they still preferred the traditional approach to training, three main groups emerged with a more go-ahead outlook in this respect : those who advocated the use of the media in training courses, those who advocated self-training via the experience acquired at the place of work (the firm as a place of learning), and those who advocated self-training as a matter of individual responsibility (this was the smallest group). Each of these schools of thought was context-dependent and could be traced back either to the decisionmaking habits typical of some kinds of managers or to the structural features of the firm or those of the employment pool constituting its environment.
La formation professionnelle devient un vecteur stratégique de la performance et des projets de l'entreprise, confrontée notamment à la mondialisation des marchés et à l'avènement des nouvelles technologies d'information et de communication. Pour répondre aux exigences de changement organisationnel et dès lors de flexibilité que ces défis engendrent, la formation devrait se complexifier et revêtir de nouvelles formes, au détriment du stage traditionnel particulièrement que supplanteraient formations multimédia, en situation de travail, formations ouvertes, autoformation accompagnée, conseil, appui d'un centre de ressources... Le recours à cette ingénierie de formation innovante est en partie liée à de nouvelles pratiques de gestion de la production visant à anticiper le changement de fonctions dans l'entreprise et à mobiliser le personnel sur des objectifs de compétitivité toujours plus importants. Du modèle classique de «gestion de la formation» reposant sur l'administration des moyens à partir de l'analyse des besoins, on évoluerait progressivement vers un modèle de management des systèmes de production des compétences individuelles et collectives mobilisant de nouvelles pratiques formatives plus ou moins stabilisées. Cette contribution tente de préciser la nature et les enjeux de ces formes de formation innovantes et d'évaluer leurs modes d'insertion et d'impact dans les entreprises à partir des discours des dirigeants. Les résultats d'une enquête réalisée par contact direct auprès de 205 responsables de PME-PMI de la région Midi-Pyrénées apportent des éléments de réponse sur la base de propositions des répondants. Si près de la moitié des chefs d'entreprise consultés promeuvent encore des conceptions traditionnelles de formation, trois grands types de représentations «nouvelles» sont repérés : celles qui font une place de choix à l'utilisation des médias dans la formation, celles qui privilégient l'autoformation du personnel par l'expérience dans le collectif de travail (entreprise formatrice) et celles enfin de dirigeants qui prônent un modèle de l'autoformation axé sur la responsabilité individuelle (conception la moins représentée). Chaque système de pensée sur la formation est contingent et renvoie soit à des modes décisionnels liés à des profils types de managers, soit à des traits structurels de l'entreprise ou de son environnement, le bassin d'emploi.
